?

Log in

Меняемся!

Sep. 27th, 2016 | 11:19 am

БОСС-политика | Взгляд на бизнес
Текст | Светлана ЕМЕЛЬЯНОВА

Актуален ли change management для российского корпоративного сектора?  Безусловно. Мир, в котором мы живем, стремительно меняется, более того, скорость изменений нарастает. Если мы хотим выжить в этой турбулентной среде, стать другими придется и нам.

Древняя китайская мудрость гласит: «Не дай вам Бог жить в эпоху перемен!». И с этим не поспоришь, потому что самое трудное в процессе перемен — это необходимость измениться нам самим. Если вы когда-либо пытались похудеть или выучить новый иностранный язык, то, должно быть, помните, сколько сил и времени вам пришлось затратить на то, чтобы перевести себя из одного состояния в другое. А если изменения нужно произвести с большой компанией, где работает много людей?

Позволю себе привести еще одну цитату — известнейшее высказывание Питера Друкера: «Культура съедает стратегию за ланчем». Культура — это наш менталитет, привычки, традиции. Поэтому самое важное и самое трудное в организационных изменениях — это работа с людьми. Все остальное — финансы, товарные матрицы, ИТ-инструменты — процессы понятные и алгоритмизируемые. Риски же, связанные с человеческим фактором, просчитать почти невозможно. И именно они способны свести на нет все ваши усилия по перестройке бизнес-процессов.

Как обстоят сегодня дела с change management в России? Вопрос сложный. С одной стороны, этим термином сейчас именуют все подряд. Рост продаж — это управление изменениями. Оптимизация численности персонала — тоже. Это грубое упрощение. Управление изменениями — системный процесс перевода бизнеса из одного состояния в другое. Это высший навык менеджмента и вершина менеджерского искусства.

С другой стороны, мы занимаемся управлением изменениями уже 22 года. Первые заказчики появились еще в 1994 году. Это были западные компании, работающие в России. Потом пришли и российские клиенты. С начала 2000-х и где-то до 2007 года движение в сторону change management я бы назвала массовым. Теперь клиентов меньше, но изменился и качественный уровень. Например, если раньше заказы на организационные изменения шли главным образом от крупных федеральных компаний с многотысячными коллективами, то ныне к ним присоединились и представители среднего бизнеса, штат которых не превышает 500 человек.

Пожалуй, главное и почти единственное условие успеха в change management — это наличие у владельца/владельцев бизнеса политической воли провести изменения. И, конечно, инициаторы процесса должны измениться сами. Признаюсь, значительная часть нашего времени и сил уходит именно на это. Основные наши клиенты в бизнесе уже больше 20 лет. Эти компании были созданы еще в 90-е. Их руководители — большие умницы, но, увы, как правило, оперативное управление не их «конек». Менеджмент в их компаниях — это управление не по задачам и целям, а управление порученцами. Их подчиненные ежедневно получают десятки разных указаний и пожеланий руководителя без расстановки приоритетов и без четкой мотивации. Уйти от столь хаотичной модели людям, чье бизнесмировоззрение сложилось в 90-х и 2000-х, конечно, очень тяжело, хотя, если им это удается, они переходят на другой уровень.

Вопрос, который мы часто слышим от новых клиентов: «А сколько времени займет изменение моей организации?». Знаете, в конце 80-х, когда мы начинали изучать change management у иностранных консультантов, наши учителя нам говорили, что в традициях западного бизнеса (подчеркиваю: стабильного западного бизнеса) на изменения большой компании отводится три–пять лет. Мы им со смехом отвечали: «Да при таких сроках с нами не подпишет контракт ни одна российская компания!». Прошло более 20 лет, и вот однажды наш заказчик, руководитель крупной отечественной сетевой структуры, сказал: «Мы уже такая большая организация, что планировать изменения нам надо задолго. Ведь пока мы все просчитаем, разработаем конкретные шаги и начнем их внедрять, пройдет очень много времени». Что ж, и российские компании потихоньку начинают понимать, что для организационных изменений требуется время. И эти пресловутые три–пять лет для крупных игроков — цифра совсем не запредельная. Тех же, кого она пока пугает (и в первую очередь владельцев среднего бизнеса), я могу чуть-чуть успокоить. Наш опыт показывает, что даже за год организационных изменений в компании можно сделать многое. Поэтому мой совет: наберитесь воздуха хотя бы на этот год. Через год вы обязательно получите первые результаты. И уверена: увидев их, вы сами захотите продолжить изменения в своей организации!


ЕМЕЛЬЯНОВА Светлана Ефремовна, генеральный директор Консалтинг-Центра «ШАГ». Родилась 27 августа 1959 года в Москве. В 1981 году окончила факультет психологии МГУ имени М.В. Ломоносова. В 1999 году стажировалась в Швеции по теме построения систем управления качеством.

Имеет 25 лет опыта консалтинговой деятельности. Принимала участие более чем в 500 консалтинговых проектах, работала почти с 200 российскими и западными организациями в различных отраслях (промышленное и сельскохозяйственное производство, строительство, торговля и дистрибуция, логистика, телекоммуникации, финансы и страхование, информационный, рекламный и издательский бизнес, обучение, общественные организации, НКО, городские власти).

Автор многочисленных публикаций в ведущих бизнес-изданиях, в соавторстве с Е.Н. Емельяновым выпустила книгу «Психология бизнеса» (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: АРМАДА, 1998).

В числе 25 российских бизнес-леди награждена почетным знаком «Заслуженный предприниматель».

Link | Leave a comment | Share

Открыт новый сезон встреч "Бизнес-грабли Клуба"

Sep. 23rd, 2016 | 12:26 pm

14 сентября 2016 года прошла первая после летних каникул встреча «Бизнес-грабли Клуба». Открывали новый сезон выступления двух замечательных спикеров: Сони Польской (проект «Велоцветочница») и Алексея Овчинникова (проект «Голод»)

Оба выступления были очень интересными, хотя во многом и полярными. Если Соня Польская шла за своей мечтой и собственными предпринимательскими ощущениями, то Алексей Овчинников исходил из расчетов и уникальной бизнес-модели.

Каждый из спикеров по-своему очаровал и гостей, и экспертов. Один из главных советов профессионалов Соне: «Не ходите учиться бизнесу!» Владелец цветочного бизнеса является не только «двигателем», но и душой, бизнеса, главной центробежной силой всего процесса. Одной из главной опасностей для бизнеса эксперты назвали переход бизнес-модели на стандартные рельсы учета и управления. А также сохранение лояльности текущих клиентов.

Алексей — уникальный человек-двигатель, который ищет разные ниши и хочет удовлетворить разные «нужды» жителей мегаполиса. Одна из них — базовая потребность в питании. Причем для столичных жителей экономия времени — один из главных трендов, в том числе и тогда, когда речь заходит об утолении голода. Именно поэтому, эксперты прогнозируют бизнесу успешное будущее при сохранении качества блюд и удержании цены. Представители старшего поколения обратили внимание на то, что желание собственника увеличить скорость доставки не будет играть такой значимой роли, как поддержание высокого качества продуктов и удобство приложения, но при этом съест значительную часть прибыли. Поэтому главный совет экспертов — не растерять «нажитое» при масштабировании.

Вся информация о мероприятиях «Бизнес-Грабли Клуба» будет появляться в нашей группе.

Link | Leave a comment | Share

Необходимые правила для купцов, банкиров, комиссионеров и каждого, занимающегося каким-либо делом

Sep. 22nd, 2016 | 12:14 pm

В книге 1881 года «Необходимые правила для купцов, банкиров, комиссионеров и вообще для каждого человека, занимающегося каким-либо делом» (1881г., Санкт-Петербург) Н. E. Зегимель сформулировал «кодекс чести» российских предпринимателей XIX века. Они формировались в течение предыдущих веков развития российского бизнеса. Более ста лет спустя эти правила по-прежнему не потеряли своей актуальности.

1. Деловые качества: здравый рассудок, быстрое соображение, твердость характера в исполнении всех дел. Каждый порядочный человек может выработать эти качества непоколебимой решимостью и силой воли.

2. Любезность и вежливость. Часто случается выслушивать незаслуженные дерзости; чрезвычайно важно не потерять самообладания и отнестись к подобным случайностям с полным тактом и хладнокровием.

3. Соблюдайте такт в вежливости. Если вы будете слишком рассыпаться в любезностях перед своими покупателями, то они могут принять это за оскорбление и насмешку; этим вы только оттолкнете их от себя.

4. Наблюдайте за порядком во всех, даже малейших, ваших делах. Назначьте всякой вещи свое место, чтобы при первой необходимости вы могли найти ее безо всякого затруднения и без затраты времени. Это чрезвычайно важное условие для каждого делового человека. Не ложитесь спать, пока все ваши вещи не приведены в порядок. Дорожите копейкой, как дорожите рублем.

5. Будьте систематичны и регулярны. Никакое дело у вас не может идти правильно и успешно, если вы не обладаете устойчивым характером и не имеете твердых правил. Регулярность вы должны соблюдать не только в ваших делах, но и в домашних обстоятельствах.

6. Работайте сами. Не полагайтесь на своих помощников. То, что вы можете сделать сами, не давайте делать другим. Если необходимо что-то делать другим, то, по крайней мере, наблюдайте за ними.

7. Держите всегда данное слово. Лучше не обещайте, если не уверены в том, что вы в состоянии исполнить обещанное, но раз давши слово, вы должны его помнить и свято исполнять.

8. Публикации. Если хотите делать большие дела, не жалейте денег на частые публикации о них в самых распространенных газетах.

9. Не гонитесь за делом, обещающим большие барыши, но сопряженным с риском. Лучше занимайтесь такими предметами, которые дают хотя малую, но верную пользу.

10. Не тратьте весь ваш капитал на одно дело, особенно при начале.

11. Сосредоточение сил — одно из главных условий успеха. Занимайтесь только одним делом, всесторонне изучайте его выгодные и дурные стороны и не бросайте его, пока не убедитесь в невозможности его успеха. Но если есть малейший шанс на успех, не отступайте, потому что постоянное и ревностное преследование одной цели непременно увенчается успехом.

12. Относитесь к своему делу с полным усердием, чем бы вы ни занимались. Работайте, когда случится надобность: рано и поздно, вовремя и не вовремя, одним словом, не пропускайте ни одного случая, который бы мог хотя и медленно служить успехам ваших занятий. Часто случается видеть, что иной исполняет свое дело усердно и основательно, наживает большие деньги, а его сосед, занимающийся тем же делом, всю свою жизнь остается бедняком, потому что он неохотно или без надлежащего внимания выполняет свою обязанность. «Ученик, идущий в школу из-под палки, никогда ничему не научится».

13. Будьте строго разборчивы в выборе помощников в вашем деле. Нанимайте таких служащих, которые безбедно могут существовать на назначенное вами жалованье. Семейный на маленьком жаловании существовать не может, он поневоле сделается нечестным и будет занят заботами о своих интересах.

14. Купец, дорожащий своей честью, не должен нанимать приказчика, конторщика или другого служащего, занимавшегося когда-либо у его знакомого, только в том случае, когда знакомый его попросит.

15. Говорите ясно и точно с вашими покупателями.

16. Никогда не скучайте.

17. Соблюдайте трезвость и выдержанность. Не входите в подробности чужих дел, не расспрашивайте о них ни прямо, ни косвенно, иначе почтут за назойливого человека.

18. Держитесь спокойно и хладнокровно в спорах о делах как с покупателями, так и с продавцами. Как бы ни был оживлен ваш спор, никогда не горячитесь и не жестикулируйте, не подавайте повода посторонним подслушивать ваш разговор и судить по выражению вашего лица и по жестикуляции, о чем вы толкуете.

19. Записывайте все и никогда не держите в памяти того, что может быть записано сейчас.

20. Всякое дело основано на доверии, поэтому вы должны всеми силами стараться снискать себе полное доверие тех, с кем вам приходится иметь дело. Этого вы можете достичь разными путями, а главное — честностью и добросовестностью.

21. Соблюдайте экономию в ваших личных расходах, лучше живите ниже ваших средств, чем выше.

Если вам удастся соблюсти хотя бы треть из этих остающихся современными правил, за вас и ваше дело можно быть спокойными.

Link | Leave a comment | Share

Светлана Емельянова была избрана президентом Ассоциации Консалтинговых Компаний (АСКОНКО)

Sep. 21st, 2016 | 12:17 pm

Светлана Емельянова, генеральный директор Консалтинг-Центра «ШАГ», была избрана президентом Ассоциации консалтинговых компаний АСКОНКО.

Выборы прошли в рамках общего собрания членов АСКОНКО, которое состоялось 9 сентября 2016 года в Санкт-Петербурге.

В обращении к участникам собрания Светлана поблагодарила их за оказанное доверие. Она также выразила признательность своим предшественникам на этом посту за проделанную работу и предложила в ближайшие два года сделать фокус в работе Ассоциации " на укреплении организационных основ АСКОНКО и ее статуса в бизнес-сообществе".

Светлана уже начала свою деятельность в новом качестве, инициировав опрос членов АСОКНКО относительно их ожиданий от деятельности организации. Следующим шагом станет предложение кандидатур для работы в Правлении Ассоциации. Утверждение нового состава Правления состоится на очередном общем собрании АСКОНКО в ноябре 2016 года.

Link | Leave a comment | Share

Три кусочечка колбаски… «Storytelling». «Новый взгляд» на управление фирмой. (Очередной…)

Sep. 20th, 2016 | 12:15 pm

Три кусочечка колбаски

У тебя лежали на столе

Ты рассказывал мне сказки

Ну а я не верила тебе…»

(Парафраз песни группы «Комбинация»)

Сижу. Просматриваю бесконечную ленту блогов на портале всемирного профессионального сообщества управленцев и консультантов. И вдруг вижу – появилась новая тема. Называется – «Storytelling».  Сначала в одном блоге мелькает. Потом в другом. Потом – в третьем…

Вообще-то странно. Этот самый «Storytelling» уже давно приходилось видеть живьем. Напишет человек в Америке какую-нибудь популярную книжку - так мало того, что ее издадут хорошим тиражом. Нет, он потом еще и ездит по всей стране и эту книжку всем пересказывает в жанре «ток-шоу». Залы собираются по несколько тысяч человек, сам в этом присутствовал. Можно и на автора посмотреть, и в его шоу поучаствовать, и вопросы позадавать, да и книжку с автографом еще получить. Море удовольствия. Но вот про  «Storytelling» как жанр управления что-то раньше слышать не приходилось… Ну-ка, ну-ка, поразберемся…

Ага, вот оно… В очередном блоге на эту тему - картинка–иллюстрация. Да такая наглядная, что сразу  все становится понятно. И можно оценить величие новой управленческо-консалтинговой идеи…

Итак, сначала – то, что не ново. Современная организация должна иметь три уровня управления. Ну да, приходилось и видеть, и строить такие компании… Наверху – Наблюдательный совет (он же – Совет директоров), полномочный орган акционеров Компании… Потом – Управляющий, он же Генеральный директор, он же CEO… И еще ниже – топ-менеджеры… Правда, на этой картинке только один «топ» – COO. В русском переводе это ближе всего к «Исполнительному директору». Забавно только, что, по нашей практике, когда на двух уровнях управления по одному человеку, один из них всегда оказывался лишним… Но – надо посмотреть, что у них за функционал …

И еще одна странность видна сразу.  Раньше управление первого уровня, акционерное, называли словом «Governance». А то, что под ним – это уже был «Management». Теперь почему-то все три уровня  - «Governance». Звучит гордо. Но работать-то, в смысле – менеджерить – в компании кто будет?

Ладно. Чем ворчать, рассмотрим картинку повнимательнее. Уровень за уровнем. Не может же быть, раз все дружно слово  «Storytelling» повторяют, чтобы чего-то полезного не было…

Уровень управления 1: Intimidation

Вот уровень первый, хорошо нам знакомый. Совет директоров (Наблюдательный совет) с его Председателем (Chairman). Но как емко и выразительно обозначен на этом рисунке смысл деятельности этого института: хорошенечко напугать всех, кто ниже по иерархии! Чтобы знали и чтобы боялись!  Чтобы только попробовали не выполнить! – и так далее…

Уровень управления 2:  Inspiration

А вот и следующий за ним – то есть, под ним – уровень управления. Главная фигура здесь – наш лучший друг, Генеральный директор, он же  CEO (Chief Executive Officer )/ Но как теперь неожиданно и смело обозначен смысл его деятельности и функционал. Получив  пинка, то естьIntimidation от Совета директоров, он вовсе не напрягается, не пугается и не бежит сломя голову  выполнять напряженные планы. Нет, в соответствии с лучшими традициями психотерапии, он сублимирует запугивание во вдохновение и воодушевление. Потому что его главная работа теперь – это storytelling,  рассказывание «сказок», вдохновляющих легенд, рисование образов идеального желаемого будущего, стимулирование творческой активности у сотрудников, забота о талантах и прочая высоко креативная деятельность.

Уровень управления 3.  Operation

Ну а на третьем уровне – понятно, что кто-то должен и землю пахать. И попытаться взлететь со всем этим… Вот там – тот самый Исполнительный директор, он же  COO (Chief Operating Officer), про которого мы голову ломали, зачем нужен этот человек при живом Генеральном директоре. Но теперь все становится на свои места. Потому что раньше мы по наивности думали, что за результат, за план с бюджетом, за KPI’s, за опционы отвечает Генеральный. Но обозначенная в этой новой картине диспозиция функций снимает все противоречия. Нечего грузить Генерального всякой ерундой. Он должен вдохновлять ! – А работу работать - для этого вполне подойдет и Исполнительный…

Завтра непременно перерисую эту картинку поярче. И пойду – обойду с десяток знакомых Генеральных директоров. Ручаюсь – они будут счастливы это увидеть. Новый, свежайший тренд в управлении! Никакой грязной оперативки – только креатив! Срочно перестраиваем оргструктуру! Всем - новые функционалы и диспозиции!

И если из десятка гендиректоров восемь не дадут мне заказ на внедрение этой инновации – значит, я ничего не понимаю в этой жизни…

Вот только один мой дотошный коллега, много работающий с Наблюдательными советами и Советами директоров, когда я поделился с ним новостью об этой картине – задал дурацкий вопрос:
«А кому Генеральные сказки рассказывают? Только вниз, или наверх тоже?»
И меня тоже одно сомнение мучит. Кто же все-таки в этой вертикальной связке CEO – COO становится лишним?

Link | Leave a comment | Share

Удаленная работа: не заболеть и выполнить план

Sep. 16th, 2016 | 11:25 am

«Работа.ру» выяснила, почему все чаще сотрудники переходят на удаленную работу и как к этому относится руководство.
Антон Украдыга, руководитель Prognozist.ru
Самые ценные сотрудники компании — это программисты, у которых изначально свободный график. Активных разговоров набирается на 1−2 часа в неделю, остальное время все работают в наушниках, уткнувшись в мониторы. Решено было попробовать работать удаленно. Сначала производительность немного снизилась, но после введения ежедневных 15 минутных совещаний в начале дня в установленное время — показатели улучшились. Так мы контролируем процессы и экономим время: все вопросы решаются в рамках этих совещаний, никто никого не дергает в течение дня.
Маргарита Кашуба, директор по маркетингу онлайн школы английского EnglishDom
У нас большинство работает в офисе, но если есть необходимость, некоторые сотрудники, в чьей мотивации мы уверены, могут недолго поработать из дома. Удаленный режим помогает систематизировать работу в компании и лучше отладить рабочий процесс. Так мы навели порядок в документации, перешли на облачные доски задач и сервисы, научились четко ставить задачи и все фиксировать в документах. Так сразу видны слабые места, где нужно поднажать.
Татьяна Белоусова, директор по персоналу агентства интегрированных коммуникаций Comunica
У нас есть программа «Работа на ваших условиях» — сотрудники получают максимум свободы, в том числе возможность работать из дома. Присутствие в офисе постоянно обязательно, пожалуй, только для секретаря, остальные могут работать удаленно практически когда и сколько угодно. Главное — согласовать это с руководителем. Средства связи позволяют решить 99,9% рабочих задач: у нас были прецеденты, когда человек успешно работал, уехав в Таиланд на пару месяцев. Рабочее время учитывается в онлайн-менеджере, поэтому при возникновении вопросов можно посмотреть отчет. Но мы это делаем редко, потому что нанимаем людей, ориентированных на результат. У нас есть сотрудники, которые перешли на работу из дома, но большинству удобнее чередовать «удаленку» с офисом.
Булат Салимзянов, директор компании «Дисциплина»
Традиция работать удаленно появилась в компании с основания: у нас свободная и либеральная атмосфера. Некоторые работают из дома один-два дня в неделю. Дни они выбирают самостоятельно, исходя из графика. Есть одно условие — человек должен быть на связи. Но за его работой никто не следит специально, главное, чтобы достигался результат.
Светлана Мальцева, генеральный директор маркетингового агентства Maltilog
В нашем агентстве свободное посещение офиса. Есть обязательные совещания, но в целом никто не контролирует посещаемость. Главное, чтобы работа выполнялась качественно и в сроки. У каждого список обязанностей, своя отчетность, проектная группа общается по телефону или по почте. Для продуктивности такого формата нужно изначально собрать мотивированную команду, которую не нужно контролировать, и предложить понятную форму отчетности.
Анастасия Калмыкова, консультант консалтинг-центра «ШАГ»
В компании сотрудники часто работают удаленно: они заранее договариваются, что часть рабочего времени будут трудиться из дома. Для решения большей части задач хватает ноутбука, а иногда только телефона. Контроль устроен просто: у каждого свой кусочек работы, и проверить выполнение несложно, поскольку задачи четко поделены, а результат виден на почте или в общей папке. Это решает проблему «полуболезни», когда можно и остаться дома — и полечиться, и поработать. Тем не менее мы предпочитаем, чтобы работа проходила в офисе. Здесь можно быстро согласовать и обсудить вопросы, здесь коллективно рождаются идеи новых проектов, находятся неожиданные решения, которые не возникли бы дома перед монитором.
Гладкова Светлана, HR-generalist Life-fitness/Brunswick
В нашей компании разрешено работать удаленно. Так могут работать почти все сотрудники, присутствие которых не требуется в офисе постоянно: секретари, курьеры, складские работники. Руководство относится к этому лояльно, ведь мы все работаем на результат, а не "от звонка до звонка". У нас было несколько случаев, когда сотрудники до полугода работали удаленно по причине декрета или семейных обстоятельств. Работа выполнялась эффективно и в срок, а для контроля высылался еженедельный и ежемесячный отчет руководителю.
Автор: Наталья Дыбина

Link | Leave a comment | Share

ГДЕ УЧИТЬСЯ OMNICHANNEL?

Sep. 15th, 2016 | 11:33 am

С самого начала кризиса, да не нынешнего, а еще с 2008 года, мы все твердим да твердим нашим чудесным бизнес-заказчикам:  развивайте  omnichannel! Что вы все привязались к единственной привычной для себя форме продаж – кто к магазинчику, кто к салону,  кто к региональному дилеру… Смелее экспериментируйте! Выходите в интернет!  Организуйте акцию «оптом дешевле», или, наоборот, начинайте расфасовку «мелкой нарезкой».  Подготовьте франшизный пакет…Наймите мальчиков-девочек раздавать флаеры или разносить их по почтовым ящикам… Запустите автолавку или организуйте сеть коммивояжеров… Поставьте кого-то прицельно работать с корпоративными продажами – пусть бегает по офисным центрам, школам и детским садам… Организуйте клуб элитных потребителей вашей продукции и запустите там крутую программу… Где ваша площадка в социальных сетях и что на ней делается? – Одним словом, крутитесь, крутитесь и крутитесь. И чем больше каналов продвижения и продаж вы в этом кручении запустите, тем больше у вас шансов не просто проплыть сквозь кризис, но и выйти из него игроком совершенно иного уровня…

Но, признаюсь честно, бизнесы как-то не очень активно шевелятся в эту сторону. Одни уже ни сил, ни средств  на эксперименты не имеют. Другим просто боязно. Третьи устоявшиеся привычки ломать не любят.  Четвертые – двигаются, но так медленно! – Вот только что просмотрели очередной отчет на Наблюдательном совете. Смотрю графу  «Корпоративные продажи». Рост – 8%. Это при том, что в прошлом году этой темы практически совсем не было, и движется она, считай, с нуля.  Причина? – Да, просто переместили на эту задачу одного из старых продавцов. Сказали – ты теперь этим будешь заниматься.  А мотивацию, чтобы ему не обидно было, оставили от старых клиентов.  А от новых – так, с гулькин нос, получится – так получится. Вот и результат. Полностью соответствует.

А ведь образец настоящего коммерческого подхода здесь есть. Правда, немного в другой сфере.  Тем более бизнесу должно быть стыдно, что кто-то другой гораздо быстрее него жизни учится…

Еду на днях с таксистом. Смотрю – человек в форме и с палочкой такси остановил. Проверяет у него багажник, салон. А таксист бегает, руками размахивает – сразу видно, оправдаться пытается.

Ну - картинка и картинка. Но вдруг, через пару километров – еще одна проверка на перекрестке. Тоже такси. И через несколько километров – снова тоже самое. Вот не припомню, чтобы так активно таксистов на дороге проверяли… Удивительно.

Вызываю такси вечером, ехать домой. И знакомлюсь со словоохотливым водителем, который живо рассказывает мне о роли и потенциале такси и таксистов в городской жизни. Осторожно решаюсь задать ему вопрос – а что это так часто сегодня таксистов на дорогах останавливали? – Теракты? План «Перехват»? Какая-то история с таксистами случилась? – Но ответ звучит вполне успокоительно. Ни терактов, ни перехвата, ни угрозы. Все спокойно. Продолжается эта история уже не один месяц. Останавливает эдак человек с палочкой автомобиль такси, который мчится на вызов или уже с пассажиром. И спокойно, не спеша, постукивая палочкой, начинает  проверять – все ли у автомобиля и водителя в порядке. Документы проверит. Потом багажник. Потом в салон заглянет. Потом страховку посмотрит. Потом – аптечку. Потом документы на дополнительное электрооборудование запросит, которого у водителя, естественно, нет. Потому что оно по закону не требуется. А вот по ведомственной инструкции оно должно быть. Тут начинается долгий и горячий разговор, в конце которого человек с палочкой доверительно наклоняется к водителю и говорит – «Ты, друг, того… Скажи своему начальству, чтобы оно заглянуло к моему начальству… А то тебя и твоих ребят из вашей конторы мы так и будем тормозить… А пока – я скажу, чтобы тебя на следующем перекрестке пропустили…»

Вот вам образцовый пример корпоративных продаж!  Умный начальник таксистов сразу прибежит про ежемесячный абонемент договариваться. И получит конкурентное преимущество.

А неумный? – спросил я таксиста. «А неумный, вроде как наш, пойдет по судам доказывать. Вот у меня – сейчас если остановят, я достану из бардачка шесть исков уже судом подтвержденных. И пойду им доказывать. А вам ждать придется…»

И это – только корпоративные продажи. А еще эти же ребята опять-таки давно уже весь бизнес по своей «цифровой зрелости» опережают. Куда ни посмотри – их камеры. На полосу наехал – штраф. Даже если это не сам автомобиль, а его тень. На обочину – штраф. Даже если это просто свет от фар. У светофора не на линии – штраф.  Причем – автоматически форматируется и прямо по адресу владельца – шмяк! – и готово. За рулем был не ты? Тень? Свет? – Иди и доказывай где надо… Но ведь сам понимаешь, проще быстро заплатить… Автоматизация – она ведь у всех сбоит…

И, кстати, традиционных методов «бизнеса» человека с палочкой тоже никто не отменял…

Кто из настоящих предпринимателей сегодня такой автоматизацией и интернетизацией может похвастать? Такими безотказными механизмами работы с  клиентом? Такими надежными инструментами мотивации потребителя?  Такой, наконец, системной  omnichannel, мультиканальностью предоставления услуг? Предмет для подражания…

Есть, правда, одна маленькая запятая… Попал я тут недавно на перекрестке, сидя за рулем, на последствия аварии. Аварийные машины  уже растащили. А на перекресток поставили человека с палочкой, пока двое его коллег оформляли документы.  Регулировщик пропустил всех, кому надо было прямо и направо с моей стороны. А потом  таких же – с перпендикулярной дороги. Ряд, в котором стояла моя машина, ждал указания на поворот налево. Регулировщик снова пропустил всех прямо и направо. И еще раз. И еще. Те, кому надо было налево все стояли. Очередь выросла до предыдущего перекрестка и забила его. Самые нетерпеливые стали отчаянно гудеть. И тогда регулировщик волевым движение послал всех  -  прямо и направо! По выражению его лица было видно - бедолага просто забыл, как делается жест, разрешающий поворот налево. А, может, даже вовсе его и не знал…

Но тут уж что-нибудь одно надо выбирать. Или эффективный бизнес, или машины на перекрестке разруливать. Хотя, теоретически, совместить это все же можно. Вот заработают сейчас люди с палочкой на корпоративных продажах и на цифровых камерах большие средства. И призадумаются – куда бы эти деньги девать?  А потом один из них возьмет и скажет – «А давайте мы на эти средства тренинг для наших сотрудников проведем! Как пробки на перекрестках разруливать»!

А другие посмотрят на него… с изумлением… и скажут…


Евгений Емельянов

Link | Leave a comment | Share

Где работает армия трудовых мигрантов из Киргизии

Sep. 13th, 2016 | 01:11 pm

Они успешно замещают приезжих из других стран Средней Азии





Раимкул Аттакуров в Москву приехал еще в советское время – получать высшее образование. Здесь он окончил Московский автомобильно-дорожный институт (МАДИ), после чего по распределению попал в одну из крупных генподрядных компаний Москвы – «Мосинжстрой». За семь лет работы с должности мастера дорос до начальника участка, поступил в аспирантуру МАДИ, но, чтобы прокормить семью, научную деятельность пришлось оставить и заняться бизнесом. Продавал разный товар – от спортивной одежды до автомобилей, которые он вместе с другом привозил из Европы, Америки и Объединенных Арабских Эмиратов. А потом, накопив денег, открыл небольшую компанию по производству мебели. Бизнесом Аттакуров занимался бы и дальше, но в марте 2005 г. в Киргизии произошел государственный переворот: к власти в республике пришли новые люди, некоторые из них с детства знали Аттакурова и предложили ему занять пост советника посольства Киргизии в России. На государственной должности он прослужил пять лет, а потом снова ушел в предпринимательство: вместе с партнером открыл в России фирму, которая специализируется на строительстве различных площадок – детских, школьных, спортивных и др. Из 60 человек, которые время от времени привлекаются на проекты фирмы, почти половина – киргизы, а остальные – русские и белорусы. По договору подряда их месячная зарплата в сезон может составлять 50 000–60 000 руб., говорит Аттакуров. Большинство из тех, с кем он работает, приезжают в Россию вахтовым методом, но есть и те, кто хотел бы обосноваться в России надолго. Аттакуров планирует нанять на работу еще больше соотечественников.

В мае 2015 г. Киргизия вступила в Таможенный союз стран Евразийского экономического союза (ЕАЭС). Теперь у Казахстана, Белоруссии, Армении, Киргизии и России общий рынок труда. Гражданам, которые отправляются на заработки в страны ЕАЭС, не надо оформлять трудовые патенты, сдавать комплексный экзамен на знание русского языка, истории и законодательства России, а квалифицированным специалистам – проходить процедуру признания иностранного образования. Получив такие привилегии, граждане Киргизии потянулись на работу в Россию.

По данным Росстата, в 2015 г. в Россию приехало около 26 000 выходцев из Киргизской Республики, а в I квартале 2016 г. – почти 7000. Покидать нашу страну киргизы стали реже: в прошлом году их выехало чуть больше 16 000 человек, а в первые три месяца 2016 г. – лишь 2500. В общем объеме денежных переводов за последние восемь месяцев из России в страны СНГ через систему «Лидер» доля Киргизии составила более 20%, рассказал заместитель председателя правления платежной системы «Лидер» Константин Соловьев – на 2 п. п. больше, чем в предыдущие годы. Киргизия наряду с Таджикистаном, Узбекистаном и Молдавией входит в число стран с наибольшим объемом денежных переводов из России через «Почту России», сообщает пресс-служба ведомства. «Ведомости» попытались выяснить, что изменилось для граждан Киргизии с момента ее вступления в Таможенный союз.

Кем работают

В ритейле, ресторанном и строительном бизнесе граждане Киргизии начали вытеснять трудовых мигрантов из Таджикистана, говорит руководитель направления «Бизнес-ресурсы» кадрового агентства «Юнити» Татьяна Голубина. Таджикистан в Таможенный союз не входит и оформляться на работу в России гражданам этой страны труднее, у работодателей с ними гораздо больше хлопот, чем с киргизами, говорит она.

Стоимость патента иностранных граждан в Москве в 2016 г. составляет 4200 руб. в месяц – приехавший из Таджикистана соискатель, который уплачивает такую сумму, уже не захочет работать за зарплату 15 000–17 000 руб., а киргизам покупать патенты не нужно, поясняет Голубина. Граждан Киргизии часто берут на работу в компании, оказывающие услуги по уборке помещений и приготовлению еды, рабочими в строительные фирмы и продавцами в торговые сети, говорит партнер консалтинг-центра «Шаг» Юлия Капитанчук. В регионах в пик сезона не хватает водителей автопогрузчиков, складских работников и других специалистов и эту нишу постепенно заполняют выходцы из стран Таможенного союза, рассказывает коммерческий директор Kelly Services Илья Ильин. Их зарплаты в большинстве случаев ниже зарплат россиян на аналогичных должностях. Однако, приглашая на работу трудовых мигрантов, работодатели часто несут дополнительные траты – например, компенсируют приезжим гражданам расходы на аренду жилья, говорит Ильин. По его словам, некоторые мигранты, особенно вахтовые рабочие, зарабатывают даже больше россиян: выходцы из стран СНГ трудолюбивы, готовы к переработкам, с удовольствием берутся за дополнительную работу. Киргизов нанимают не только на рядовые и низкооплачиваемые позиции, замечает Капитанчук. Тех из них, кто имеет высшее европейское или американское образование, а также опыт работы в банковской сфере в Киргизии или за рубежом, брали в финансовые компании IT-директорами, региональными директорами и директорами по маркетингу, знает она.

Дисконт за паспорт

Мигранты из СНГ, которые проработали в России уже длительное время, в среднем зарабатывают на 13% меньше, чем местные специалисты на тех же должностях, по данным Лаборатории исследований рынка труда НИУ ВШЭ.

Тем не менее киргизские мигранты пока не создают серьезной конкуренции российским работникам. Приезжающие на заработки граждане стран СНГ восполняют дефицит рабочей силы и заняты в сферах, в которых россияне работать не готовы, замечает замзаведующего лабораторией исследований рынка труда НИУ ВШЭ Лариса Смирных. Кроме того, мигранты не получают социальных гарантий и льгот, которыми пользуются местные работники. Они должны адаптироваться к условиям незнакомой страны самостоятельно, тогда как в Европе существуют специальные программы интеграции и ассимиляции мигрантов – их обучают языку и предлагают пройти курсы по переподготовке и повышению квалификации.

Приезжие из Киргизии, как правило, – низкоквалифицированные работники, которые плохо владеют русским языком. «Один из наших клиентов, владелец складского бизнеса, нанял в конце прошлого года 60 рабочих из Киргизии – грузчиков и комплектовщиков, – рассказывает Голубина. – Когда с ними начали проводить инструктаж по охране труда и раздавать сменные задания, выяснилось, что они до конца не понимали, чего от них хотят, и работодателю пришлось нанять переводчика».

Оживление малого бизнеса

После вступления Киргизии в Таможенный союз активизировались киргизские предприниматели – благодаря упрощению правил ведения торговли. В Москве более 20 медицинских центров основаны гражданами Киргизии, многие открыли фирмы по продаже строительных материалов, говорит Аттакуров. Предприниматели из Киргизии начинают переводить в Россию производство – например швейное, рассказывает Кубанычбек Кожоев, председатель правления НП «Объединение предпринимателей-кыргызстанцев», в которое входит 35 бизнесменов. Некоторые планируют открыть продовольственные магазины. По его словам, два магазина шаговой доступности, в которых будет 200–300 наименований киргизских продуктов, появятся в ближайшее время в Москве. Кожоев также является совладельцем компании «Торговый дом «Кыргызстан», который возит из Киргизии в Россию напитки под брендом «Шоро», киргизское варенье, сухофрукты, мед, рис, овощи и фрукты. В его планах – наладить импорт киргизской мясо-молочной продукции и алкоголя. «На ввоз алкоголя мы уже получили лицензию и осенью планируем начать оптовую торговлю», – рассказывает Кожоев. На ввоз мяса и молока в Россию пока существуют ограничения, отмечает он: из нескольких десятков киргизских предприятий, производящих мясо-молочную продукцию, только шесть-семь привели все внутренние процессы в соответствие с техническими регламентами ЕАЭС и получили право беспрепятственно поставлять продукцию в Россию, Казахстан, Белоруссию и Армению.

Link | Leave a comment | Share

5 способов эффектно закончить презентацию

Sep. 9th, 2016 | 11:57 am

Скотт Швертли (Scott Schwertly) — автор книги «Как стать богом презентаций», CEO Ethos3 — компании в Нашвилле, создающей профессиональный дизайн презентаций и проводящей тренинги.

Мы живем в мире, где все друг друга судят. Во время вашей следующей презентации вас будет судить абсолютно каждый, кто вас слышит.

Звучит устрашающе? Так и должно быть. Никто и не говорил, что презентации — это легко и просто. Так как же снизить уровень осуждения?

На этой неделе я дам несколько советов о том, как заканчивать выступление.

То, как вы заканчиваете выступление, так же важно, как и то, как вы его начинаете. Это долгоиграющее впечатление, которое остается у аудитории о вас, ваши последние слова мудрости. Начало выступления призвано завладеть вниманием людей, финал — оставить их в восхищении. Вот пять эффективно работающих способов для этого:

1. Замыкайте круг

Мне нравятся фильмы, которые оставляют ощущение завершенности. Например, фильм Мела Гибсона «Апокалипсис», история о воине, который пытается избежать смерти от рук майя в глубоких джунглях. Примечательно в этом фильме вот что: начинается он с того, что камера входит в джунгли, а заканчивается тем, что камера постепенно удаляется из джунглей. Это оставляет полное ощущение завершенности. Вся аудитория понимает, что на этом приключение заканчивается.

2. Закрутите сюжет

Раз уж в этой статье мы обращаемся к голливудским фильмам, извлеките урок из примера М. Найт Шьямалан, режиссера «Шестого чувства»: сделайте конец захватывающим! Создайте чувство «Ничего себе, я и не подозревал!»

3. Повторяйте важные вещи

Автор Даниэль Пинк часто говорит, что в выступлениях важнее всего краткость, остроумие и повторение. В данном случае я хочу сделать акцент на последнем пункте. Если в вашей презентации вы говорили о нескольких важных вещах, в конце хорошо бы еще раз напомнить слушателям, о чем шла речь.

4. Призывайте к действию

Я видел очень много презентаций, где спикер не предлагал аудитории сделать что-нибудь с той информацией, которую они только что получили. Люди всегда думают: «Ну, а дальше-то что?». Загрузить PDF? Купить книгу? Написать кому-нибудь? Слушатели только что потратили 30, 60 или 90 минут своего времени в надежде услышать что-нибудь полезное. Убедитесь, что смысл вашего выступления ясен всем — призовите к конкретным действиям.

5. Вдохновляйте

Путь в тысячу миль начинается с первого шага, однако большинство людей не готовы сделать даже его. Если вам трудно выполнить предыдущие четыре пункта, тогда, по крайней мере, вдохновите людей. Каждому нравится слышать мотивирующие и одобряющие слова, так что, если вы вдохновили людей на тот самый первый шаг, вы были им более полезны, чем можете себе вообразить.

Будут ли вас судить на вашей следующей презентации? Конечно. Будете ли вы нервничать? О да. Будете ли вы убедительны, если последуете вышеизложенным принципам? Можете не сомневаться.

© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ»,2016

Link | Leave a comment | Share

Холодные звонки не исчезнут: научитесь их делать

Sep. 7th, 2016 | 11:51 am

Тибор Шанто — спикер, автор со множеством наград, профессионал в области развития

Большинство людей, занимающихся продажами, очень не любят продвижение по телефону. Многие из них считают холодные звонки наказанием Господним, а голосовые сообщения — Его изощренной шуткой. Но, несмотря на всё
это, холодные звонки не исчезнут. Даже когда сами телефоны уйдут в прошлое, продавцы все равно будут находить способы добраться до потенциальных клиентов.

Первая причина, почему продавцы не любят звонить по телефону ‑ это страх отказа. Очень многие компании напрасно тратят время, эмоции, энергию и деньги на то, чтобы избегать отказов. В терминах продвижения и его целей, отказы клиентов — это тоже часть процесса продвижения, особенно когда мы сосредоточены на привлечении новых покупателей на рынок.

Может быть, ваш продукт будет им полезен. Но для начала надо их в этом убедить. А это значит — позвонить первым, а это значит — всё те же холодные звонки.

Средняя конверсия продаж, от лида до закрытой продажи, составляет примерно 16,41%. Процент отказа — 83,59%. При этом во многих случаях, если вы выбираете продвижение по телефону, средняя конверсия составляет около 14%, или 86% отказов.

Разница совсем небольшая, однако от опытного продавца редко услышишь, что он не хочет работать «в поле», потому что боится отказов. На самом деле, даже при высоком проценте отказов от них чаще можно услышать фразу «поставьте меня перед нужным человеком, и я продам ему что угодно».

Дело в том, что для процесса продаж существует проработанная последовательность действий, а вот какую стратегию применять в продвижении, многие из продавцов не знают. Когда есть четко определенная стратегия, проще планировать результат и выстраивать контекст ситуации. В каждый момент времени вы знаете, какие действия предусмотрены в стратегии на данном этапе, можете оценивать проблемы, справляться с внештатными ситуациями и так далее.

А вот в ситуации с продвижением во многих случаях детальной схемы действий нет. Шаблон «вот тебе стол, вот телефон, сиди и звони» до сих пор реализуется во многих организациях. Даже в компаниях, где используют не только телефон, но и мобильные приложения и социальные сети, процесс продвижения и особенно работа с возражениями четко не определены.

Самая простая схема, которую вы можете внедрить, включает в себя следующие элементы:


  • Тайминг/время

  • Система/методология/процесс

  • Метрики

  • Настойчивость

  • Осуществление продажи

Заметьте, что здесь ничего не сказано об избегании возражений: наоборот, следует предполагать, что они возникнут. Чтобы достигнуть успеха в продвижении — а это обязательно для действительно профессиональных продавцов — вам нужно научиться работать с возражениями. Развивайте навык превращения нежелательного звонка в перспективный разговор о продаже товара или услуги.

Начать здесь следует с принятия того факта, что мы звоним людям, когда они этого не хотят и не ждут, и это им не нравится. Они и так пытаются упихнуть 16 часов в 10-часовой день, и тут внезапно звоним мы и заставляем их принимать решение, разговаривать ли с этим незнакомцем по телефону о чем-то, что у них наверняка и так есть (или они думают, что есть). Может, лучше просто сбросить звонок и вернуться к работе, за которую им платят?

И вот этот второй вариант побеждает почти всегда. Нам отказывают, и мы чувствуем себя отвергнутыми.

Будьте готовы к очевидному: очевидно, что 80% людей, получивших холодный звонок, в 80% случаев откажут нам по одной из следующих пяти причин:


  • Статус кво («это у меня уже есть»)

  • Нет времени

  • Не заинтересовало

  • Был негативный опыт

  • Пришлите какую-нибудь «информацию»

Может, люди будут использовать другие слова, но в 80% случаев они все равно впишутся в одну из этих пяти причин. Ставки высоки: с 80% вероятностью вы знаете, чем все закончится, и единственное, что можете сделать — это применить свои навыки по работе с возражениями. Когда вы наверняка знаете, что вас ждет, вы можете либо бежать от этого, либо научиться с этим работать ко всеобщей выгоде.

Это непросто, это требует практики, труда и дисциплины, но таким образом вы сможете продвигать свой продукт лучше и продавать больше. Научитесь превращать возражения в продажи.

© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ»,2016

© Перевод Консалтинг-Центр «ШАГ»,2016

Link | Leave a comment | Share